یک نکته درباره ی تعیین اهداف

درباره ی نحوه ی تعیین اهداف در هر پروژه و کل زندگی و هدف غایی اگر دنبال مطلب بگردید حتما هزار هزار مقاله و کتاب مفید پیدا می کنید. این روزها همه می دونن که هدفی که تعیین می کنید باید “اسمارت” باشه یعنی چی و چرا باید در سه بازه زمانی اهداف تعریف کرد و چطور باید برنامه زمانبندی تعیین کنیم و هزار دوز و کلک دیگه.

اون شرکتها (یا اصلا بگیم اون افرادی) که این اصول اولیه رو یاد می گیرن معمولا جزو اون دسته هستن که “لنگان خرک خویش به منزل برساند” و کج دار و مریز به هر حال با شرایط سروکله می زنن و یه جورایی کار رو پیش می برن. تا اینجا همه معمولی هستیم. تفاوت اصلی بین معمولی ها و خوشحال ها (اسمش رو مخصوصا برنده نمی ذارم، به نظرم خوشحال بودن هدف غایی برنده بودنه و اگر نباشه هیچ) وقتی خودش رو نشون می ده که آدمها یا سازمانها می رن دنبال اون اهدافی که کمی، شاید دو سه پله، از توان واقعی شون فراتره. برای خیلی از ماها پیش اومده که توانمندی در خودمون شناسایی کردیم و بر طبق نیازهای دور و بر با توانمندی مون کاری رو انجام دادیم ولی چند درصد مردم دنیا در مواجهه با هر چیزی که دور و برشون هست از خودشون می پرسن چطور می تونم وضعیت رو بهتر کنم؟
چند درصد ما وقتی کارهای روتین و تکراری رو انجام می دیم از خودمون می پرسیم چطور می شه بهترش کرد و چطور می شه جلوتر رفت و دستاوردها رو فراتر از اونچه که در حال حاضر بهش رضایت دادیم به میدون آورد؟
آدمهای زیادی هر روز می رن سر کار و همون کارهای دیروزی رو انجام می دن و آخر دوره هی گزارش پشت گزارش که به اهداف تعیین شده این سه ماهه و شیش ماهه و یک ساله رسیدیم یا نرسیدیم ولی چند درصد از ماها موقع گزارش دادن می گیم که قرار بوده سود امسال هزارتومن باشه ولی ما رسوندیمش به هزار و صد تا؟

جالب اینجاست که خیلی وقتها برعکسش اتفاق می افته. ما به هدف نمی رسیم و هی هدف تعریف شده رو با استانداردهای جدیدتر و پایین تر تعریف می کنیم. دلداری پشت دلداری که ما سعی کردیم و نشد و تنها چیزی که نمی بینیم اون تلاش و به اصطلاح این در و اون در زدنه که بالاخره برسن به هدف تعیین شده. پیتر سنگه تو کتاب پنجمین فرمان که درباره ی تفکر سیستمی نوشته به این موضوع اشاره می کنه که هروقت متوجه شدید برای صرفا رسیدن دارید استانداردها و ایده آل تون رو بازبینی می کنید که بیاریدشون پایین تر (یه چیزی تو مایه های انتخاب بین بد و بدتر) بدونید که توی یه سیکل معیوب گرفتار شدید که در نهایت شما رو به موفقیتی هم نخواهد رسوند.

اما، سازمانهایی که می خوان فراتر از رقبا ظاهر بشن معمولا تو هدفگذاری سالانه علاوه بر هدف یه هدف بالاتر تعریف می کنن که بهش می گن
Stretch target

شما حساب کردی با این منابع و زمان و سرمایه می تونی (پیش بینی می کنی) که هدفت اینه که هزارتومن دربیاری ولی عمدا هدف رو هزاروصد تومن می ذاری. بعد انرژیت رو روی رسیدن به اون هزار و صد تومن متمرکز می کنی نه هزار تومن. نکته ی اصلی اما اینه که تمرکز انرژی به معنای بیشتر کار کردن نیست، به معنای دنبال راه هایی برای بهبود وضعیت کاری و بالا بردن راندمانه. اگر شما بگی هدفم رو گذاشتم صد تومن بیشتر دربیارم و قراره به همین خاطر هر روز یک ساعت بیشتر فلان کار روتین رو انجام بدم در نهایت برای من مدیر یه کارمند خسته باقی می مونه که در درازمدت ناراضیه و دائم میخواد درونی یا بیرونی غر بزنه. ما معمولا ساعات اضافه کاری رو تشویق نمی کنیم ولی اگر در همون ساعتهای معمول بتونی ارزش افزوده یی فراتر از معمول خلق کنی و به هدف بالاتری برسی می شه گفت برای سازمان یک سرمایه باارزش محسوب می شی.

تو زندگی هم همینه. من دیدم آدمهایی رو که سه جا کار می کنن و حتی یک دقیقه هم وقت ندارن به این فکر کنن که حالا من تو همون کار اول کیفیت کارم رو ببرم بالا شاید حقوقم از کل سه جا کار کردنم بیشتر شد و به زندگیم هم رسیدم. دقت کنیم می بینیم اتفاقا همینها ناراضی ترینن.

A “stretch target” is one that the organization cannot achieve simply by working a little harder or a little smarter. To achieve a stretch target, people have to invent new strategies, new incentives—entirely new ways of achieving their purpose.

پاسخی بگذارید

نوارکناری لغزنده

درباره‌ی من

درباره‌ی من

نازلی ابراهیمی هستم، مشاور مدیریت سازمانی مشخصا در حیطه آموزش منابع انسانی و مدیریت استعداد کار می‌کنم

اجتماعی باشید!

فهرست مطالب